برنامه‌ریزی مدیریت ریسك

برنامه‌ریزی مدیریت ریسك

مسیر شما: گزارش‌های کارشناسی ❯ الزامات رویکرد مطلوب در سیاست های سازگاری با تغییر اقلیم در بخش آب و کشاورزی

الزامات رویکرد مطلوب در سیاست های سازگاری با تغییر اقلیم در بخش آب و کشاورزی

خلاصه :
آثار پدیده تغییر اقلیم که در دهه های اخیر به طور کاملا محسوسی در سطح جهان مشاهده شده، این پدیده را در صدر موضوعات مورد توجه رویدادهای مهم بین المللی همچون اجلاس جهانی آب، کنفرانس ریو، کنفرانس جهانی تغییر اقلیم و غیره قرار داده است. این مسئله حاکی از اهمیت این پدیده و لزوم برنامه ریزی و مدیریت جامع برای سازگاری با آن در سراسر دنیاست. کشور ایران نیز با توجه به موقعیت جغرافیایی خود تحت تأثیر این پدیده و آثار نگران کننده آن قرار گرفته است. بدین لحاظ، پدیده تغییر اقلیم و لزوم سازگاری با آن، باید به عنوان یک واقعیت، پذیرفته شده و در برنامه ریزی های کشور و مدیریت بخش آب لحاظ شود.
اما نکته حائز اهمیت در حوزه تغییر اقلیم و تدوین برنامه های سازگاری با آن، توجه به دو اصل کلیدی شامل عدم قطعیت عمیق حاکم بر آثار این پدیده و همچنین توجه به جنبه های اجتماعی سازگاری سیستم های منابع آب و کشاورزی (که بیشترین آسیب پذیری را به این پدیده دارند) است. تحلیل آثار تغییر اقلیم به دلیل عدم قطعیت های عمیق حاکم بر آن، مسئله ای پیچیده است. بنابراین، لازم است برنامه ریزان و تصمیم گیران تحت این شرایط عدم قطعیت عمیق تصمیم گیری کنند تا ضمن افزایش انعطاف پذیری برنامه های سازگاری، ریسک شکست آنها را کاهش دهند. از طرفی توجه به جنبه های اجتماعی و لحاظ دیدگاه «پایین به بالا» جهت ارزیابی مناسب راهکارهای سازگاری و جلب مشارکت مردمی در حل مسائل و بحران های آبی کنونی و پیش رو در شرایط تغییر اقلیم ضروری به نظر می رسد. برای ارزیابی اقدامات سازگاری با تغییر اقلیم می توان با بهره گیری از مدل تلفیقی شبیه سازی هیدرولوژیکی و رفتاری عوامل ذی نفع در مقیاس حوضه آبریز و با لحاظ عدم قطعیت های عمیق اقلیمی، امکان بررسی یکپارچه تأثیر اقدامات مختلف را فراهم آورد. نتایج چنین مدل های یکپارچه ای اطلاعات مناسبی از نحوه پذیرش و رفتار ذی نفعان نسبت به اقدامات پیشنهادی مدیران و تصمیم گیران کلان فراهم می کند.

پیش‎بینی زمان پروژه از طریق طول زمان کسب‎شده و مدیریت ریسک

بسیار مشاهده می­شود پروژه­ها از زمان و هزینۀ برنامه­ریزی‎شده عقب می­مانند؛ علل چنین مشکلاتی استفاده از روش­هایی است که جهت کنترل عملکرد پروژه به گذشته توجه می‎کنند. در پژوهش‎ حاضر برای نزدیک‎کردن برنامۀ زمان‎بندی و واقعیت از دو روش مدیریت طول زمان کسب­شده و مدیریت ریسک بهره گرفته شد تا در کنار دقت بالای روش اول، از آینده­نگری روش دوم استفاده شود و زمان‎بندی برنامه و واقعیت به یکدیگر نزدیک شوند. در این پژوهش ابتدا با استفاده از شبیه­سازی مونت کارلو حدود کنترلی شاخص­های عملکردی پروژه ایجاد شدند، سپس ریسک­های پروژه شناسایی گردیدند و پروژه تحت شرایطی که بحرانی­ترین ریسک ایجاد شود؛ شبیه­سازی شد و برای درصد­هایی که حدود کنترلی نقض شدند زمان پایان پروژه مجدداً اندازه­گیری شد. زمان پایان به‎دست‎آمده، حدود دو ماه بیشتر از زمان پایانی قبل از به‎کارگیری روش­ها را نشان می­دهد و بیان‎کنندۀ لزوم شناسایی ریسک­ها حین برنامه­ریزی پروژه‎هاست.

کلیدواژه‌ها

• مدیریت طول زمان کسب شده
• مدیریت ریسک
• کنترل آماری پروژه
• تجزیه و تحلیل آثارو حالات ریسک

20.1001.1.20085885.1395.8.2.5.1

عنوان مقاله [English]

Forecasting project duration by Earned Duration Management and Risk Management

نویسندگان [English]

• Akbar Alamtabriz 1
• Farnoosh Khaledian 2
• Mostafa Mehdipour 3

Being observed frequently that projects cannot achieve to their plan duration and their budget. Utilizing retrospective method is one of the reasons for this problem. In this research two method, Earned Duration Management and risk management, has been used to remove the gap of the plan and the reality; this enable the project to utilize both high accuracy of the first method and prophecy of the second tool. First, control limits were made by Monte Carlo simulation; then, the risks were recognized, after that, project was simulated under the condition that assumed critical risk has happened. At the end, if the simulated indexes violate the limits it will be a signal that program should be revised. The final estimated duration is about two month more than the row plan, that it shows the necessity of taking accounts of risks during planning.

کلیدواژه‌ها [English]

• Earned Duration Management
• Risk Management
• project statistical control
• Risk Failure Mode and Effect Analysis

مراجع

Akbari, A. & Salehipoor, A. (2010). Statistical Control of Time and Cost Performance Indices in Construction Projects: A Case Study. Journal of Industrial Management Studies University of Alame Tabatabai, 27:147-163. (in Persian)

Alam Tabriz, A., Farrokh, M., Mosalmani, N. & Hosseini-nia, H. (2013). A Combined Approach of the Earned Value Management and the Risk Management for Estimating Final Results of Projects in Fuzzy Environment. Business Management and Strategy 4(1), 32.

Alam Tabriz, A. & Hamzei, E. (2011). Analysis & Assessment project risks by integrated approach of risk management in PMBOK standard and RFMEA method. Journal of Industrial Management, (1), 20-33.
(in Persian)

Alam Tabriz, A. & Rahimi, A. (2009).different Approaches of production and operation management. Tehran. Bazargani press. (in Persian)

Anbari, F. T. (2003). Earned value project management method and extensions. Project management journal, 34(4), 12-23.

Azar, A. & Sagalorzade, S. & Rajabzadeh, A. (2012). "Fuzzy Simulation in Uncertain Circumstances". Journal of Industrial Management University of Tehran, 2: 1-20.(in Persian)

Colin, J. & Vanhoucke, M. (2014). Setting tolerance limits for statistical project control using earned value management. Omega, 49, 107-122.

Dori, B., Hamzei, E. (2009). Determining the Best Responding Strategy to Project Risk Using ANP Technique (Case Study: North Azadegan Oil Field Development Project)". Journal of Industrial Management, 2(4);75-92. (in Persian)

Jacob, D. S., & Kane, M. (2004). Forecasting schedule completion using earned value metrics revisited. The Measurable News,1(11), 7.

Jafarnezhad, A. & Yosefi Zenuz, R. (2008). A Fuzzy Model of Ranking Risks at Petropars Company’s Excavation of Oil Well Projects. Journal of Industrial Management University of Tehran, 1:21-38. (in Persian)

Jorion, P. (2007) Value at risk: the new benchmark for managing financial risk. Vol. 3. New York: McGraw-Hill.

Khamooshi, H. & Cioffi, D.F. (2012). Uncertainty in task duration and cost estimates: Fusion of probabilistic forecasts and deterministic scheduling. Journal of Construction Engineering and Management, 139(5), 488-497.

Khamooshi, H. & Golafshani, H. (2014). EDM: Earned Duration Management, a new approach to schedule performance management and measurement. International Journal of Project Management, 32(6), 1019-1041.

Kim, E., Wells, W. G., & Duffey, M. R. (2003). A model for effective implementation of Earned Value Management methodology. International Journal of Project Management, 21(5), 375-382.

Land, R. (2007). project risk management handbook (threats and opportunities). 2nd. ed., Press: office of statewide project management improvement.

Lipke, W. (1999). Applying management reserve to software project management. Journal of Defense Software Engineering, 17-21.

Lipke, W., Zwikael, O., Henderson, K. & Abbari, F. (2009). Prediction of project outcome: The application of statistical methods to earned value management and earned schedule performance indexes. International journal of project management, 27(4), 400-407.

Naeni, L. & Shadrokh, S. & Salehipour, A. (2011). A fuzzy approach for the earned value management. International Journal of Project Management, 29(6): 764-772.

Nazari, A. Forsatkar, E. & Kiafar, B. Management in projects. Deputy planning and strategic supervision presidency of the Islamic republic of Iran (695).
(in Persian)

Olfat, L. & Khosravani, F. & برنامه‌ریزی مدیریت ریسك Jalali, R. (2012)." recognition & prioritizing risks using PMBOK standard and Fuzzy approach". Journal of Industrial Management Studies University of Alame Tabatabai. 19:147-163.
(in Persian)

Santos, Flávio Roberto Souza dos, & Sandro Cabral. (2008). FMEA and PMBOK applied to project risk management. JISTEM-Journal of Information Systems and Technology Management, 5(2), 347-364.

مدیریت ریسک

فرآیندی که هدف آن کاهش آثار زیان آور یک فعالیت از طریق اقدام آگاهانه برای پیش بینی حوادث ناخواسته وبرنامه ریزی برای اجتناب از آنهاست.

هدف مدیریت ریسک فرآیندسنجش یا ارزیابی ریسک وطرح استراتژی برای اداره ریسک است.

درمجموع اجتناب از ریسک،کاهش اثرات منفی ریسک،انتقال ریسک به بخشهای دیگرپیامدهای یک ریسک خاص هستندومدیر پروژه تاحد زیادی میتواند از اتفاقات غیر منتظره جلوگیری کند.

اگر مدیریت ریسک به طور منظم مشکلات احتمالی وراه حل هارا شناسایی کندفرآیندهای دیگر ازجمله سازماندهی،برنامه ریزی، بودجه و هزینه را میتواند کنترل کندومدیر پروژه میتواند تا حد زیادی ازاتفاقات غیرمنتظره جلوگیری کند

مدیریت ریسک باید در ابتداو در طول پروژه انجام شودمثلا اگر مدت زمان یک پروژه سه ماه پیش بینی شده است ارزیابی ریسک بایددر پایان ماه اول ودر هر مرحله از پروژه،ریسکهایی راکه احتمال دارد پروژه را به خطر بیندازد شناسایی کند.

معمولا اوایل یک پروژه ریسکهای زیاد وجود داردوهرچه جلوتررود به ریسکها نزدیک تر میشودو مدیریت ریسک باید پابه پای پرروژه پیش برود.

پاسخ به ریسک شامل موارد زیر است:

اجتناب: ازبین بردن ریسک یا از بین بردن علت آن

تعدیل: کاهش ارزش مالی مورد نظر یک ریسک از طریق کاهش وقوع آن

پذیرش: پذیرش عواقب ناشی از ریسک

مدیریت ریسک چهار هدف اصلی را رعایت می کنند:

• شناسایی ریسکهای احتمالی
• کاهش یا تعدیل ریسکها
• برنامه ریزی
• ایجاد اصول منطقی برای تصمیم گیری بهتر در رابطه با ریسکها

ارزیابی ریسک بهترین راه مبارزه با حوادث ناگوار پروژه است که با برنامه ریزی برای مشکلات احتمالی وراههایی برای بر طرف کردن آنها، شانش موفقیت پروژه بیشتر می شود.

برای مدیریت ریسک باید تمام منابع ریسک را در نظر گرفت و این فهرست میتواندیک راهنما برای تیم پروژه باشد تا از خطرات احتمالی جلوگیری کنند.

یک مجموعه از ریسک عبارتند از گروه بندی رویدادی ریسک برحسب نوع یا پروژه ارائه شده

رویداد ریسک: رخدادی گسسته بااثرات مثبت یا منفی بر پروژه

شناسایی ریسک: تعیین احتمال ریسک که برپروژه اثر میگذاردومستند سازی ویژگی آنها

کمی کردن ریسک: ارزیابی ریسک و تبادل آنها به منظور ارزیابی نتیجه پروژه

توسعه واکنش به ریسک: عکس العمل نسبت به تغییرات ریسک در طول پروژه

چاپمن و وارد،یک فرآیندمدیریت ریسک پروژه کلی را ارائه کرده اندکه از 9 فازتشکیل شده است

• شناسایی جنبه های کلیدی پروژه
• تمرکز بر یک رویداداستراتژیک در مدیریت ریسک
• شناسایی بروز ریسکها
• تخمین ریسکهاوبررسی روابط میان آنها
• تخمین مالکیت ریسکهاوارائه پاسخ مناسب
• تخمین میزان عدم اطمینان
• تخمین اهمیت رابطه میان ریسکهای مختلف
• طراحی پاسخهاو نظارت بر وضعیت ریسک
• کنترل مراحل اجرا

بسیاری از پروژهابا ریسک به عنوان رخدادی شناخته نشده روبه رو می شوندوسعی می کنندآن را کنترل کنندواکثرپروژها با تلاش جامع مدیریت ریسک،ریسکهای قبل ازوقوع را شناسایی وکنترل میکنندیا برنامه ایی آماده میکنند که در زمان وقوع باآن مقابله کنند.

برای مقابله با ریسک ابتداباید نسبت به شناسایی ریسکهای محتمل پروژه اقدام کرداین کاربا دسته بندی ساختارها وچندسوال از اعضای پروژه امکان پذیر می باشد.

مثلادر موقع نیاز منابعی که در دسترس نیلشد چه اتفاقی می افتد؟اگرمولفه ای که برپروژه اثر گذاراست نداشته باشیم چه اتفاقی می افتد؟چقدر احتمال وقوع اتفاق وجوددارد؟عواقب آن چیست؟

هرسوالی که به ذهنتان می رسد را فهرست کنیدوتعیین کنید آیا نیاز به پیشگیری ریسک است یا بایدتا زمان وقوع آن صبرکرد.

اگرریسکها را شناسایی کنید وهیچ عملی انجام ندهیدبهترازآن است که آنها راشناسایی نکرده باشید،وریسکها را دسته بندی کنید واحتمال وقوع آن را پیش بینی کنید.

برای تخصیص مقادیراحتمالی ریسک، از مقادیر احتمالی زیر می توانید استفاده کنید:

1. قریب الوقوع بزرگتر از 85
2. بالا 85
3. محتمل 60
4. متوسط 50
5. ممکن 40
6. پایین 15

راه دیگر محاسبه نسبت دادن درصد دادن وزنی به هریک از ریسکهاست مشکل این روش این است که داده های تجربی به اندازه کافی در دسترس نیستند که محاسبه به دقت صورت گیردو این کار را افراد باتجربه ای انجام می دهند که در پروژهای مختلف تجارب لازم را کسب کرده اند.

در مرحله بعدبه هرریسک یک مقدارنسبت دهید.این مقدار میتواند برحسب هزینه یازمان باشد،مثلا اگر هدف تعیین زمان واتمام پروژه است هر ایده ای درباره مدت زمان فعالیتها میتواندیک سناریوی ریسک محسوب شود.

در این مرحله می توان با حاصلضرب مقادیر تخصیص داده شده به ریسک احتمال وقوع آن را بدست آوردوبا توجه به نتایج آن میتوان تصمیم گیری نمود.

بعداز انجام مراحل مدیریت ریسک،میتوان فرآیند نگهداری ریسک را شروع کردکه برای این کاربازنگری دوره ای ریسک که مبتنی برپیچیدگی ،مدت پروژه و وقوع تغییرات پروژه است را آغازکنید.

اجرای این کار ممکن است بیهوده وهزینه بر باشدامااگر یکبار این کاررا انجام دهید ریسکها را شناسایی کنیدوآن را کنترل کنید به ارزش مدیریت ریسک پی خواهید برد.

ما در دنیای مخاطرات ریسک زندگی میکنیم باید آنها را شناسایی کنیم وتحلیل کنیم وعوایدآن را ارزیابی کنیم.

فعالیتها وخروجی

ماتریس زیر دوفعالیت فرآیند اصلی ،چهار زیرفعالیت وتمام اقلام قابل تحویل مرتبط باریسک پروژه را نشان می دهد.

• خروجیهای فعالیت (اقلام قابل تحویل) فعالیتهای فرآیندی
• برنامه ریزی مدیریت ریسک
• فهرست ریسکهای پروژه شناسایی ریسک
• فهرست اولویت بندی شده ریسکها در سه دسته بالا، متوسط و پایین و تحلیل کیفی ریسک
• تحلیلی از احتمالات موفقیت پروژه، در دستیابی به اهداف هزینه ای و زمانی تحلیل کمی ریسک
• فقط در صورتیکه پروژه شامل تحلیل ارزش باشد

برنامه پاسخ به ریسک شامل یکی از این موارد می باشد:

• ریسکهای باقیمانده
• ریسکهای ثانویه
• کنترل تغییرات
• ذخائر احتمال(میزان زمان با بودجه مورد نیاز)
• ورودیها برای برنامه بازبینی شده پروژه برنامه ریزی پاسخ به ریسک
• برنامه های گردش کار
• عملیات اصلاحی
• در خواستهای تغییردر پروژه(PRC)
• بروزرسانی برنامه های پاسخ به ریسک وچک فهرست شناسایی ریسک برای پروژه های آینده وکنترل ریسک

سمت های ریسک:

تعیین سمت‌ها و مسوولیت‌ها برای تمامی منابع انسانی داخلی و خارجی پروژه مواردی مانند مشخص کردن، بازبینی و کاهش اثر ریسک را در داخل پروژه شامل می‌شود.

منابع مختلف ریسک شامل موارد زیر هستند:

• مدیر ارشد، فعالیت مربوطه را به‌عنوان یک پروژه به رسمیت نمی‌شناسد؛
• پروژه‌های زیادی هم‌زمان در دست اقدام هستند؛
• تعهدات برنامه غیرممکن است؛
• ورودی‌های عملی در مرحله‌ی برنامه‌ریزی وجود ندارد؛
• هیچ‌کس مسئول کلی اجرای پروژه نیست؛
• کنترل ضعیف تغییرات طراحی؛
• کنترل ضعیف تغییرات مشتری؛
• درک ضعیف از کار مدیر پروژه؛
• انتصاب نادرست مدیر پروژه؛
• عدم برنامه‌ریزی و کنترل یکپارچه‌ی پروژه؛
• سازمان قادر به فراهم کردن منابع نیست؛
• برنامه‌ریزی پروژه واقع‌گرایانه نیست؛
• ناتوانی در رسیدگی به هزینه‌های پروژه؛
• وجود تضاد در اولویت‌های پروژه؛
• دفتر سازماندهی ضعیف پروژه

منابع خارجی

منابع خارجی غیرقابل پیش‌بینی

• الزامات قانونی پیش‌بینی نشده؛
• بلایای طبیعی
• خراب‌کاری، کارشکنی و اثرات جانبی پیش‌بینی نشده

منابع خارجی قابل پیش بینی

• ریسک بازار یا ریسک عملیاتی؛
• ریسک اجتماعی؛
• ریسک محیطی؛
• تورم؛
• نوسانات نرخ ارز؛
• رسانه‌ها

منابع خارجی فنی

• تغییرات فناوری؛
• ریسک‌های ناشی از فرایند طراحی

منابع خارجی قانونی

• تخلف در علائم تجاری و مجوزها؛
• شکایت به دلیل نقض قرارداد؛
• مشکلات کارگر یا محل کار؛
• دعوی قضایی به دلیل قانون مسئولیت‌های مدنی؛
• قانون‌گذاری
• فرایند تجزیه و تحلیل ریسک
• مدیریت ریسک – تجزیه و تحلیل ریسک
  فرایند تجزیه و تحلیل ریسک اساسا به فرایند حل مشکل گفته می‌شود. ابزار کیفیت و ارزیابی برای تعیین و اولویت‌بندی ریسک‌ها، به منظور ارزشیابی و حل‌‌و‌فصل آنها به‌کار می‌روند

فرآیند تجزیه تحلیل ریسک به شرح زیر است:

شناسایی ریسک

دراین مرحله با بررسی خطرات احتمالی و دانش و تجربه تیم پروژه همه خطرات شناسایی می شوندو با استفاده از یک ابزار سنجش خطرات الویت بندی برنامه‌ریزی مدیریت ریسك می شوندو الویت بندی باعث می شود خطراتی که احتمال وقوع آن زیاد است،مدیریت شوند.

ارزیابی ریسک

قیل از اینکه مشخص شود مدیریت ریسک چگونه انجام می شودابتدا بایدعلل ریشه ای ریسکها شناسایی شودکه ممکن است سوالاتی برای تیم پروژه بوجود بیاید:

برای کاهش احتمال وقوع این ریسک‌ها چه کارهایی می‌توان انجام داد؟
در صورت وقوع ریسک چگونه می‌توان آن را مدیریت کرد؟

تدوین یک برنامه‌ی اضطراری یا اقدامات پیش‌گیرانه برای ریسک:

تیم پروژه ایده‌هایی را که برای کاهش یا از بین بردن احتمال وقوع ریسک تعیین شده بودند، به وظایف تبدیل خواهد کرد

وظایفی که برای مدیریت ریسک تعیین شده‌اند، به برنامه‌های اضطراری کوتاه‌ مدت تبدیل می‌شوندکه می‌توانند کنار گذاشته شوند. هنگامی که ریسک رخ داد، این برنامه‌ها روی کارمی‌آیند و به‌سرعت اجرا می‌شوند. در صورت اجرای به‌موقع این برنامه‌ها نیازی به مدیریت بحران ریسک نخواهد بود.

شش گام در فرآیند مدیریت ریسک

مدیریت ریسک شناسایی؛ ارزیابی و کنترل ریسک‌های واقعی اموال؛ مسوولیت و نیروی انسانی است که این فرآیند شامل گام‌های زیر است:

مدیریت ریسک شناسایی؛ ارزیابی و کنترل ریسک‌های واقعی اموال؛ مسوولیت و نیروی انسانی است که این فرآیند شامل گام‌های زیر است: ۱) اولین گام تعریف اهدافی است که شرکت یا خانواده از فرآیند مدیریت ریسک به دنبال آنها است. مهم‌ترین اهداف عبارتند از:

بقای شرکت به دنبال یک خسارت فاجعه‌آمیز؛ درآمد باثبات؛ هزینه‌های کم در بلندمدت.

۲) پس از تعیین اهداف مدیر ریسک باید ریسک‌های شرکت یا خانواده را شناسایی کنند.

۳) گام بعدی، ارزیابی خسارت بالقوه در طول دوره برنامه‌ریزی شده مرتبط با این ریسک‌ها می‌باشد. فرآیند ارزیابی به دلیل نشان دادن ریسک‌های جدی‌تر و به تبع آن نشان دادن ریسک‌هایی که نیازمند توجه فوری هستند، بسیار مهم است.

۴) پس از شناسایی و ارزیابی ریسک‌ها؛ مدیر ریسک باید بهترین ترکیب از ابزارهایی که در مقابله با مشکلات ناشی از آنها کاربرد دارند را انتخاب نماید. این ابزارها عبارتند از:

اجتناب از ریسک؛ کاهش دادن احتمال وقوع خسارت یا در صورتی که اتفاق افتاده، جلوگیری از توسعه دامنه آن؛ انتقال خسارت بالقوه به طرف دیگر (شرکت‌های بیمه) نگهداری و تحمل این خسارات توسط خود شرکت.

۵) پس از تعیین راه‌حل مناسب ریسک باید تصمیمات اتخاذ شده را اجرا نماید.

۶) نتایج تصمیمات متخذه و اجرا شده در پنج گام اول باید به منظور ارزیابی معقولیت آنها و تعیین اینکه آیا شرایط متغیر راه‌حل‌های متفاوتی را ایجاب می‌کند؛ نظارت شوند.

مساعدت‌های مدیریت ریسک

مساعدت به یک شرکت:

الف) مدیریت ریسک می‌تواند به بقای شرکت کمک کند.

ب) مدیریت ریسک می‌تواند با کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها؛ سودآوری شرکت را افزایش دهد.

ج) آرامش خاطری که از مدیریت ریسک حاصل می‌شود؛ به سلامت ذهنی و فیزیکی مدیریت و مالکان کمک می‌کند که این یک دارایی غیراقتصادی ارزشمند است.

د) مدیریت ریسک می‌تواند به ایفای مسوولیت اجتماعی شرکت و تمایل برای یک تصویر عمومی خوب یا هر دو کمک کند.

مساعدت به خانواده و جامعه:

همانطور که در بالا ذکر شد مدیریت ریسک می‌تواند به بقای شرکت کمک کند که همین امر نیز می‌تواند به بقای خانواده و جامعه کمک نماید. بنابراین مدیریت ریسک می‌تواند به افزایش سودآوری؛ ایجاد آرامش خاطر در خانواده و جامعه نیز کمک نماید.

اهداف مدیریت ریسک:

۱) بقا: حفظ هزینه‌ها زیر حد معین که بالاتر از آن این هزینه‌ها می‌تواند ادامه بقای شرکت را مورد تهدید قرار دهند.

۲) صرفه‌جویی: در صورتی که این هدف با سایر اهداف

(به عنوان مثال بقا) سازگار باشد، هزینه‌های کل مدیریت ریسک را در پایین‌ترین سطح عملیاتی حفظ می‌کند.

۳) سطح قابل قبولی از نگرانی و اضطراب که به آن آسودگی خاطر می‌گویند.

۴) ثبات درآمدها: محدود نمودن کاهش‌های پیش‌بینی نشده در عایدات یا جریانات نقدی ناشی از خسارت به یک سطح قابل قبول.برنامه‌ریزی مدیریت ریسك

۵) عدم توقف عملیات: تداوم فعالیت‌های کاری عادی با حداقل تاخیر؛ به دنبال یک خسارت فعالیت‌های عادی شرکت باید در معرض حداقل توقف باشد.

۶) رشد مداوم، تداوم رشد شرکت؛ رشد مداوم ممکن است مستلزم تخصیص منابع قبل از وقوع هر خسارتی باشد.

۷) مسوولیت اجتماعی؛ محدود نمودن خسارات به کارکنان؛ عرضه‌کنندگان؛ مشتریان و اعضای جامعه است.

وسعت وظایف مدیران ریسک:

زمینه تخصصی این وظایف عبارتند از: ریسک‌های اموال و مسوولیت ایمنی؛ تامین مالی؛ مذاکره در خصوص پوشش‌های بیمه؛ کنترل خسارت؛ بازنشستگی؛ مستمری‌هایی به غیر از بازنشستگی. غالب‌ترین حوزه مسوولیت مستقیم مدیران ریسک در زمینه مذاکره در خصوص پوشش‌های بیمه اموال و مسوولیت است.

عناوین و مشخصه‌های مدیر ریسک:

اجرای برنامه مدیریت ریسک معمولا به عالی‌ترین مقام مالی شرکت واگذار می‌شود. بخش مدیریت ریسک پرسنل کمی دارد. ساختار مدیریت ریسک علاوه بر مدیر ریسک و منشی؛ یک مدیر بیمه اموال و مسوولیت و یک مدیر کنترل خسارت و مدیر مزایای کارکنان را نیز شامل می‌شود.

شناسایی ریسک فرآیندی است که توسط آن یک شرکت به‌طور دائم و سیستماتیک ریسک‌های اموال؛ مسوولیت و نیروی انسانی را فورا یا قبل از اینکه به وقوع بپیوندند شناسایی می‌کند. مدیر ریسک برای شناسایی تمام خسارات بالقوه اول یک چک لیست از تمام خساراتی که می‌تواند برای هر موردی اتفاق بیفتد؛ نیاز دارد. در واقع این چک لیست نشان می‌دهد که برای مثال چه خطری در انتظار ساختمان یک شرکت است. یک تقسیم‌بندی کلی در مورد خسارت عبارت است از:

۲) خسارت مسوولیت ناشی از صدمه زدن یا از بین بردن اموال دیگران یا جراحات شخصی به دیگران؛

۳) خسارت نیروی انسانی.

ریسک‌های نیروی انسانی:

مدیر ریسک به دلایل زیر در مورد خسارات مالی بالقوه نیروی انسانی نگران بوده و به آنها می‌پردازد:

۸ اصل مدیریت ریسک که باید به روش‌های مدیریت رویداد خود اضافه کنید

چند روز پیش با بهترین دوستم تری هاردی در حال صحبت بودیم. او یکی از مشاوران برجسته‌ در زمینه‌ی امنیت سیستم و مدیریت ریسک است که تاکنون با ناسا و بسیاری از سازمان‌های دیگر همکاری داشته است. موضوع بحث ما به سمت کتابی که او در حال خواندنش بود کشیده شد، تری شروع کرد به بیان مثالی از این کتاب که در مورد سقوط هواپیمای آبی میامی در سال ۲۰۰۵ بود، او گفت سقوط هواپیما به دلیل رسوب بال‌هایش بود که مهندسان پرواز و بازرسان متوجهش نشده بودند. اولین چیزی که به ذهن من خطور می‌کرد این بود که هرگز با هواپیماهای آبی پرواز نکنم؛ اما بعدا فکرهای بهتری به ذهنم خطور کرد، این‌که انجام یک پرواز تا چه حد با برگزاری یک رویداد شباهت دارد.

هر کدام از ‌این موضوعات به هزاران بخش و فرآیند تقسیم می‌شوند و هر یک از اعضای تیم می‌بایست کار خود را به خوبی انجام دهد تا هدف نایل شود. همه‌ی تیم پرواز باید کار خود را صحیح انجام دهند تا یک هواپیما بتواند فرود امنی داشته باشد، گاهی یک پیچ شل و یا یک اشتباه کوچک که توسط کارمندی خسته انجام می‌شود، می­تواند منجر به رخدادی برگشت نا­پذیر شود. در تیم برگزاری رویداد نیز اگر فقط یک نفر نتواند مسئولیتش را به خوبی انجام دهد ممکن است مشکلات بزرگ‌تری در ادامه به وجود بیاید. بنابراین من با بررسی مقالات تری هاردی که مربوط به مدیریت ریسک بود، ٨ اصول مدیریت ریسک پیدا کردم که به نظرم انجام آن‌ها در مدیریت موثر یک رویداد ضروری است.

١) کاهش ریسک در مدیریت یک تلاش تیمی و گروهی است

همانطوری که یک رویداد شگفت انگیز و جذاب نیاز به تلاش تیمی و گروهی دارد و توسط یک فرد نمی‌­تواند به درستی ارائه شود، کاهش ریسک نیز یک تلاش جمعی می‌­باشد و هر فردی یک مجموعه مسئولیت­هایی دارد که باید از همان ابتدای فرایند برنامه‌­ریزی یک رویداد به وضوح معین شود. یکی از این مسئولیت­‌ها یافتن عیب‌­ها و نکات ضعف و مسائلی از این قبیل می‌­باشد و شرح اقداماتی که در مواقع لزوم باید به­‌کار گرفته شود.

٢) تیم شما به اندازه­ای قوی است که ضعیف‌­ترین فرد گروه‌تان قوی است

شما ممکن است از نقص‌ها و اشتباهاتی که در طرح‌ها و برنامه‌های‌ خودتان پیش می‌آید به طور بالقوه حس کنید، اما آیا از کار کارآموزی که مسئول بخش پذیرایی و یا روشنایی قرار داده‌اید، مطمئن هستید؟ آیا شما فقط آن‌ها را استخدام کرده‌اید، چون میزان بودجه‌ی دریافتی آن‌ها کم است؟

یک تیم ضعیف به طور بالقوه منجر به ایجاد اشتباهات ناخواسته می‌شوند. با افراد در مورد فرآیندهای مختلف و برنامه‌های احتمالی صحبت کنید و هم‌چنین به هنگام انتخاب افراد برای تیم توجه زیادی داشته باشید تا فرد مناسب و مسئولی را انتخاب کنید.

۳) از برنامه‌های پشتیبان استفاده کنید

هر برنامه‌ریز یا برگزارکننده‌ی رویداد از اهمیت بک‌آپ‌گیری و پشتیبان‌گیری آگاه است، اگر شما رویدادتان را در فضای آزاد برگزار می‌کنید باید برنامه‌ای برای زمانی‌که هوا نامساعد شد داشته باشید، اگر همان روز همایش سخنران شما مریض شد چه کار خواهید کرد؟ باید برای اتفاقاتی از این قبیل از قبل آماده باشید. برای برنامه‌ریزی موثر می‌توانید از سیستم‌های کارآمدی مثل planning pod استفاده کنید، این سیستم‌ها فضایی مشترک برای به اشتراک‌گذاری و هماهنگی ایجاد می‌کنند و هم‌چنین رونوشتی از فرآیندهای رویداد خود تهیه کنید.

۴) شکاف‌­های موجود در سیستم‌­تان را از لحاظ منطقی و سیستمی بررسی کنید

مهم‌ترین نکته‌ای که در پست‌های تری وجود داشت، این بود که به کار خود با شک و تردید نگاه کنید. شک و تردید در این‌جا جنبه‌ی منفی ندارد بلکه به این معنی است که کنجکاو باشید و جوابی را به سادگی نپذیرید.

از فیدبک‌های تمام اعضای تیم استفاده کنید، فرضیات مناسب مطرح کنید و بدترین حالت‌هایی که ممکن است پیش بیاید را حدس بزنید. این کار منجر به کاهش ریسک مدیریت خواهد شد و یک ­نوع امنیت برای شما فراهم می­آورد زیرا که شما در ابتدای امر یک بار تمامی عیب‌­ها و نقطه­‌ضعف­‌های رویداد خود را در بدترین حالت ممکن تخمین و راه‌­حل­‌هایی را فراهم می‎‌­آورید که در مواقع لزوم و به‌­جا از آن استفاده می‌کنید.

۵) تنظیم اولویت‌­ها و تمرکز بر روی آن‌ها

به‌­نظر می‌رسد که نمی‌توانیم برای تمام جزییات یک رویداد و هر گونه اشتباه کوچک یک طرح پشتیبانی داشته باشیم بنابران مهم است که بتوانیم در تمام فرایند­های مربوط به رویداد خود دو نوع ایتم را تعریف کنیم.

الف) مواردی که در صورت وقوع ضربه‌ی بزرگی را به رویداد وارد می‌­کنند؛ به‌­عنوان مثال اشتباه در سرو غذا و ارائه غذای فرسوده بیشتر از کثیف بودن سرویس‌­های بهداشتی مکان برگزاری رویداد می­تواند در موفقیت یک رویداد نقش ایفا کند. البته این اتفاق نیز مطلوب نمی­‌باشد اما به­‌طور کلی غذای فرسوده اتفاق بدتری از دیگری می‌باشد. مردم کثیفی سرویس‌های بهداشتی را کمتر از مسمومیت غذایی به خاطر خواهند داشت.

ب) آن دسته از مواردی که به احتمال زیاد باعث به وجود آمدن مشکلات می‌شوند، به عنوان مثال شرکت‌کنندگان شما سرگرمی می‌خواهند اگر شما کسی را برای این کار انتخاب کنید که از مسئولیت‌پذیری او اطمینان ندارید ریسک بیشتری نسبت به زمانی‌که یک فرد مطمئن را انتخاب کرده‌اید دارید.

۶) مراقب باشید که تخصص شما عاملی برای عدم موفقیت شما نباشد

زمانی‌که شما به عنوان یک متخصص با مسائل برخورد می‌کنید، ممکن است اعتمادبه‌نفس کاذب داشته باشید و حتی ممکن است کمی خودخواهانه با مسائل برخورد کنید. شما همه‌ چیز را در زمان‌های معین انجام می‌دهید و تقریبا هیچ طرح پشتیبانی ندارید چون به کارهای خود اطمینان کامل دارید. علاوه بر این هیچ‌کس جرئت نخواهد کرد به شما فیدبک ارائه کند چون آن‌ها نیز معتقدند شما تجربه‌ی زیادی دارید و متخصص هستید. اما تری می‌گوید گاهی بین خوش‌شانسی و باهوشی نمی‌توانیم تمایز قائل شویم، شاید تجربه‌های خوب قبلی شما از روی خوش‌شانسی باشد؛ بنابراین گاهی اوقات موفقیت‌های قبلی بر ضرر افراد کار می‌کنند.

نکته اموزنده این که هرگز تصور نکنید که همه چیز را می­دانید و کارشناس هستید و برنامه­ ریزی‌های شما به اندازه کافی خوب است. تمام اتفاقات غیره منتظره را پیش‌بینی کنید و برای اتفاقات بد احتمالی برنامه‌ریزی کنید.

٧) تمام جزییات کوچک را در نظر بگیرید

اگر به مثالی که در ابتدای این مقاله آورده شده دقت کنید متوجه می‌شوید که گاه جزییات کوچک اثراتی بسیار برگشت­ ناپذیر می­توانند داشته باشند شل بودن یک اثر بسیار مخربی روی قسمت‌‌های دیگر خواهد داشت و می‌تواند موجب خرابی قسمت‌های دیگر شود و درنتیجه باعث سقوط هواپیما می‌شود.

جزییات یک رویداد بسیار مهم می‌­باشد برنامه‌­ریزان برای یک رویداد باید دقت بیشتری روی این مساله داشته باشند شاید مشکل‌­ترین بخش هر رویداد می­تواند این مساله باشد که با استخدام افراد مختلف در این زمینه دقت را بالاتر برد گاهی عجله و داشتن زمان کم برای برنامه‌­ریزی یک رویداد شاید منجر به بیشترین اشتباهات شود بنابراین اگر بقیه دنیا بخواهند که شما با سرعت و عجله برنامه ­ریزی را انجام دهید شما نیاز دارید به خودتان تاکید کنید که سرعت را پایین بیاورید و با دقت تمامی جزییات را بررسی کنیید.

٨) روش استانداردی برای کاهش خطرات در مدیریت برای تمام رویدادها وجود ندارد

هر رویدادی متفاوت از رویداد دیگری است و دارای متغیر­های مختلفی می‌­باشد؛ مشتری‌­های مختلف، مکان­‌های متفاوت و شرکت‌­کنندگان مختلف. اگرچه رویدادهای مختلف با داشتن چک لیست­های مختلف می­تواند تمرین و تجربه خوبی برای تنظیم برنامه‌­ریزی پشتیبانی برای رویدادتان باشد اما باید بدانیم که خطرات و مسائل بالقوه هر رویداد منحصر به‌­فرد است. به عنوان مثال ممکن است در رویداد شما تجهیزات حمل‌ونقل وجود داشته باشد، اما در رویدادی متفاوت چنین نیازی وجود نداشته باشد. بنابراین باید متغیرهای مختلف رویداد خودتان را یافته و برای آن‌ها برنامه‌ریزی کنید.